品牌戰略設計師身處在一個整體性的空間里面，他們在不斷搭建橋梁的同時，也在不斷構建著自己。這個過程充滿了復雜性，也會遭遇一些困難和挫折。或許你會認為所有的設計師都擅長運用設計思維，事實上這個假設是錯誤的。在商業領域，擅長運用設計思維的設計師必須是“元設計師”（metadesigners）。例如，當他們在和商業領袖一起開會的時候，他們必須運作和執行一些設計思維原則，如同理心；必須有足夠高的自我意識去應用，使得設計師在自身實踐中有別于他人的“元層級”（metalevel）的原則，這一點很重要。
需要注意的是，整合并不等同于同化，我們常常會把這兩者混淆。我說這點是什么意思呢？同化是單行線，而整合是雙行線。整合需要對兩邊都懷有好奇心，從雙方的角度去關照到對方。它需要承諾溝通和對話。如果同化者總是從對方角度出發，學習對方，給對方做翻譯，琢磨怎么到達彼岸，這不是整合。
如果隨著時間的積累，我們能夠描出整合的過程，會發現在設計的演變中有三個標志性階段，它們不見得有必要被整合進同一個組織中。在第一階段，設計和戰略設計管理被視為“養眼的花瓶”。這就好比是錦上添花型的戰略：“你們設計師的加入可以為我們做什么”設計總是事后才想起來要添加的東西。這就是非常早期階段的狀態，而且肯定不是整合，而是同化。
在第二個階段，設計師被看作是“影響者”。設計師們可能會被遺請參加一至兩次會議，但他們不是在一開始就被遺請加入其中的，也許他們是在最后階段才被遺請加入的，即使這個階段，他們還是得不到公眾的重視和認可。這仍然不屬于整合。
然后，我們進入了第三階段，這時候，設計師和設計經理是高業戰略決策者們的“合作者”和“伙伴”。這樣似乎要好一點，坦白講，這才是很多主流公司產出偉大設計的生長環境。
而真正的目標，從一家公司的歷史上和生命周期來講，真正整合性的時刻是當戰略設計成為組織DNA一部分的時候。所以蘋果以及你大概能想到的那幾家公司就處于這個階段一一所有的東西都和領導力相關。
“如果我能夠帶領更多不同背景的人走過這個過程，我就能得到更為豐富的對問題的定義。” 就像設計經理來說的一個重大轉變是必須要學會如何管理“他人”。當你需要和他人（一些有著不同學科背景、視角或者世界觀的人）一起工作時，你必須非常清楚你為這個團隊帶來了什么，增加的價值是什么。設計的確是一個不能被低估的很酷的因素。寶潔公司的設計師 Jennifer Merchant指出：“整合的過程使得設計上升到了一定的高度，這并不意味著我們沒有占據一席之地，而是我們現在成了對話的一部分。”這是一種對于整合的理解的非常精彩而富有詩意的描述。
總的來說，教育在將設計整合進商業方面所發揮的重要作用不可小覷，從設計學院和商學院的對比中，依然可以發現一些實際的問題。一些設計院校的教育所面臨的挑戰是，學生們對作品非常著迷，已經完全陶醇于這個目標了，但是對于創作過程的方法和途徑卻不感興趣。比如一位平面設計師，可能會迷戀于我該怎么做出100萬個作品？然而，通向這個目標的路徑，對整個設計過程的理解，也可以應用在科學家、工程師、政策制定者以及商業人士身上。
而在另一個極端，大多數商學院目前還沒有開始應用設計流程，乃至把它規?；?。把設計流程規模化，意思是：“現在你認為你已經學會了設計思維的基本步驟和方法，那么在五天的時間里應用這個流程和在五個月的時間里應用這個流程有什么不同？你怎么把它應用到不同的環境中？
關注微笑公眾平臺
總監微信咨詢